育成プログラム

 組織を改革しようとしたときに、なかなかうまく進まないことは多くあります。保育の世界でも、「もう一度原点に戻り子ども主体の保育、子どもによる自主的な保育を行おう!」とリーダーが取り組もうとしても、なかなか職員の抵抗にあって改革が進まない話を聞きます。リーダーは、変革のために研修を受け、いろいろと勉強するのですが、なかなか職員に変革の機運が高まらないということをよく聞きます。ゴールマンは、変革に失敗するプログラムの例を次のようなことを挙げています。

「組織の現状を無視して、人間さえ教育すれば制度や文化はおのずと変革プロセスを支持するようになるだろう、と考えてしまう。」「職場の規範やそれを取り巻く企業文化を無視して、人間だけを変えようとする。」「変革プロセスの始点を間違える。他人と組織の双方を変革するためのリーダーシップ育成プログラムは、組織のトップから始動し、組織の優先政策とされなくてはならない。」「リーダーシップの言語―考えや理想やEQの高いリーダーシップ慣行を象徴的に伝えるような言葉―が作れない。」が挙げられています。

これらの見直しをするべきところ、職員がついてこないことを、どうもリーダーは理想という原点を疑ってしまうことがあり、そこがぐらつくとより職員はついてこなくなります。変革は、人だけを教育したり、人だけを変えるのではなく、その人たちが築き上げてきた組織の文化をまずよく見つめ、それを大切に思いつつも、リーダー自ら語り、自ら発意し、自ら変革の姿を見せなければならないのです。

変革には戦略、マーケティング、財務、総務などの抽象概念に関する専門家の講義を聞くだけでの内容ではだめなのです。こうした学問的知識もリーダーにとって確かに重要ですが、それだけでは、個人や企業の変革にはつながらず、机上論では対応できないのです。また、組織のあらゆる層に浸透したホリスティックなシステムとしての「プロセス」が必要になります。良質なリーダーシップ育成プログラムは、変革とは組織の三つのレベルである「個人」「チーム」「組織文化」に浸透できる多面的プロセスでなくてはならないのです。こうしたプロセスは、知と情の両面から現実を見つめ直し、理想を追求しようとします。このようなリーダーシップ育成プログラムは、多くのビジネススクールや役員研修センターで実施されている教育とは根本的に異なるのです。

良質な育成プログラムには、難しいけれども危険過ぎない学習の場が必要になります。さらに、リーダーが本当の意味で新しいことを学習するには、有意義でしかも思考の枠組みを破ってくれるような経験が必要になります。創造的思考を刺激する程度に現実からかけ離れ、同時に学習の意義を感じられる程度に現実との接点を保った経験が必要になるのです。ゲシュタルト研究所のジョノ・ハナファン氏は、「人や組織に変化をもたらそうとするなら『違和感指数』に注意せよ」と表現したように、「ルールは破るが怯えさせるな」と言っています。

良質なリーダーシップ育成プロセスは、知と情の両面に注意を払い、積極的な参加者の研修を基本とします。すなわち、学習中のスキルを組織の現実問題の診断および解決に応用する実践学習、指導法です。経験学習とチーム単位のシミュレーションを多用し、受講者に活動を通じて自他の行動を検証できる機会を提供します。

私が主宰するセミナーは、このようなことを意識して保育者育成プログラムを組んでいるつもりです。