リーダーシップ育成

 各所に配置された組織の中のリーダーは、職場における経験年数の多い人であることが多くみられます。経験が長くなると、自分ながらのやり方、考え方を持つようになります。しかも、それに自信と満足を持つようになります。そこで、リーダーと言われるような人は、本来的に新しい学習を促進する方向には動きにくくなります。しかも、組織というものは、どうしても慣例と現状の上に安住したがるものだと言われています。組織内の専門スタッフは、仕事上の抵抗とストレスを最小限にするために、既存の体制に依存しようとします。その結果、思い切って新しいことに挑戦する人はほとんどいなくなります。

 そんな古いリーダーシップではなく、新しいリーダーシップ・スタイルを構築するには、往々にして他者との関係を根本から変える必要があります。しかし、ゴールマンは、このような試みは非常に難しく、机上論では対応できないと言います。しかも、ほとんどの管理者教育やリーダーシップ育成プログラムは、こうした難問に答えてはいないと指摘します。それは、方法論に問題があるだけでなく、教育内容から重要な要素が欠落しているからだと言います。たとえ最高の教育プロセスを採用しようとも、人間だけに焦点を当てて感情的現実と文化の力を度外視するならば、組織の変革はおぼつかないだろうと指摘しています。ゴールマンは、こんな失敗例を挙げていますが、このようなことは多くの園で見られるケースです。

 アメリカのある銀行のCOEは、自分自身がEQコンピテンシー向上のためのコーチングを受け、「多面観察調査」を経験し、リーダーシップ・スタイルを劇的に変えた後、自分の組織の中の600人の管理職にもリーダーシップ育成教育を受けさせたいと考えます。そこで、COEは、人事単と役員に指示し、上級管理職を対象にした教育プログラムを考案させました。ところが、人事局が受講者を募集したところ、希望者はほとんどいませんでした。しかも、希望した人は、好奇心の強い者と、勇気のある者だけで、本当に教育が必要とする者たちは集まりませんでした。こんな経験はどれでもしたことがあると思います。園長が、いろいろなところで研修を受け、勉強し、自分のリーダーシップ・スタイルを変革し、さあ、次は職員の中のリーダーを育てようとして、教育プログラムを作成し、教育しようとすると、本当に必要な者たちはそのプログラムを受けようとしないということはよく聞きます。この例の銀行では、どうしてそうなったかをゴールマンは説明しています。

 問題は、プログラムがこの組織の人間にとって無意味だった点にあるとしています。この銀行の文化から見れば、研修は時間の無駄であり、優先順位が低かったからだと言います。研修の重要性を認識させるには、トップ・リーダー自らが個人的に肩入れする姿勢を見せることが大切であると言います。リーダーシップ教育を成功させるためには、企業のトップが先頭に立って、教育プログラムが企業としての優先事項であることを周知させなければなりません。この銀行のCEOには、その点が見えていなかったと言います。

自分のリーダーシップ・スタイルを大きく変えることになった貴重な経験を部下たちがほとんどだれも望んでいなかったことを知って、CEOは大きなショックを受けました。確かにこのCEOは、非常な努力の結果、変化をしたのですが、じつはこの変化のプロセスを公表していなかったのです。実際に経験したことについて誰も理解していなかったのです。ですから、提案されたリーダーシップ育成プログラムは、ただ人事が従来実施してきたメニューの一つとしか認識されていなかったのです。プログラムの実施を人事研修担当者に任せたために、このプログラムはさほど重要ではない、というメッセージを意図せずにして送ってしまっていたのです。

リーダーシップ育成の試みを成功させるためには、それがトップ経営者からの発意であることをはっきり示すことが必要だったのです。