維持するシステム

組織のEQを維持するために、さらに、ゴールマンは、「EQの高い慣行を維持するシステムを構築せよ」と助言します。人間関係ということを大切にすることは重要ですが、それを維持していくためには、制度や規則などのようなあるシステムが必要になります。容認できる範囲で頻繁に確認できるようなものも必要です。それは、政策や手順のように現実的に強制力を持つものでも、リーダーの垂範行為でも、行動を方向づける強い力になります。とりわけ、EQの高い慣行を維持していくためには、規則や規制や人事慣行が目標と同じ方向を向いていることが重要であることは言うまでもありません。EQの高いリーダーシップを目指しても、それを評定制度で評価しなければ、意味がないとゴールマンは言います。したがって、ビジョンを強化するために、必要ならば規則を変えるべきであるとも忠告しています。

 それは、行動の方向などいつも客観的に見直すために、あるシステムが必要であること、それが、評価という形で行われることは必要ですが、その評価内容は、そのビジョンを強化するものでなければなりません。よくない評定制度における評価は、意欲を減退させ、ビジョンを遠ざけていくものになりかねません。ですから、評価が、その組織の目標と同じ方向を向いていることが重要になってくるのです。

 EQの高い組織を作るのは、最終的にはリーダーの責任であることは当然です。組織に自らの現状を認識させ、認識を妨げている文化的規範そのものを認識し、理想のビジョンを探り、そのビジョンにおける各自の役割を組織のメンバーに認識させるのは、リーダーの仕事なのです。したがって、組織の中で、最もEQの高さが必要なのはリーダーであるのでしょう。それは、自分が行動するだけでなく、自分が行動することで、人々をビジョンに同調させ、変革に向かって動き出すように促すこともしなければならないからです。そして、共鳴によって健全で効率的な人間関係につながる企業規範を作り上げていきます。このようなリーダーは、組織の集団が持つ力強いエネルギーを解き放ち、あらゆるビジネス戦略の追求が可能になっていくのです。また、このようなリーダーは、心からの情熱を持って、ビジョンを構築し、組織にしっかりと根付いたミッションを掲げて人々の意欲を引き出し、仕事に意味を与えることができるのです。

 ここまで、リーダーのあり方を考えてきたのですが、そのリーダーとは、園でいえば園長であると思う人が多いと思いますが、必ずしもそうではありません。組織隅々まで浸透させていこうとしたり、大きな組織となると、EQの高いリーダーは複数必要になります。大きな組織では、どうしても共鳴の強い部分と、不協和音感の強い部分が生じてしまいます。組織全体における共鳴と不協和感の比率がその組織の感情風土を決定し、組織のパフォーマンスを直接左右します。比率を望ましい方向へ変化させる決め手は、組織の各所にEQの高いリーダーを配置し、それを核にしてEQの高いグループを形成していくことが必要になります。

 私の主宰する「リーダー研修」の参加者は、園長ではありません。リーダーは、肩書でも、地位でもなく、役割を担う人なのです。